Artykuł dla dwumiesięcznika Controlling i zarządzanie: “Zarządzanie procesem wdrożenia pracownika do firmy.”

Zapraszam do zapoznania się z obszernym artykułem, który ukazał się w numerze 6 (32) / 2019 magazynu Controlling i Zarządzanie.

Poniżej przedstawiam część artykułu.

Ostatnie lata na rynku pracy branża HR określa mianem „rynku pracownika”. Dane z GUS, na które cyklicznie czekamy, nie prognozują w najbliższym czasie zmian w tym zakresie. Obecnie koszty związane z pozyskaniem kandydatów zwiększyły się, a sposoby rekrutacji ewoluowały. W artykule postaram się przedstawić przyczyny tego zjawiska, wskażę kierunek, w którym powinny podążać firmy oraz wyzwania, jakie obecnie stoją przed pracodawcami. Czy możemy mieć poczucie satysfakcjonującego zakończenia procesu rekrutacji w momencie podpisania przez pracownika listu intencyjnego lub umowy o pracę? A może to kolejny z etapów, polegający na budowaniu pozytywnego wizerunku pracodawcy? Czy może już etap utrzymania pracownika? Kiedy kończy się jeden, a zaczyna drugi? W opracowaniu zobrazuję złożone podejście do procesu wdrożenia pracownika oraz realne sytuacje, z którymi najczęściej mierzą się pracodawcy.

Jak wynika z raportu firmy Aberdeen Group[1]:

• tylko 32% firm wdraża pracowników w sformalizowany sposób,
• 54% firm ze sformalizowanym procesem wdrożenia doświadcza większej produktywności nowych pracowników,
• 37% firm kontynuuje wdrożenie ponad miesiąc, przy czym w firmach z krótszym niż miesiąc szkoleniem utrzymanie pracowników powyżej 1 roku spada o 9%,
• w 29% przedsiębiorstw wprowadzenie pracownika do organizacji trwa od jednego do trzech miesięcy i jest to najpopularniejsza forma długości okresu wdrożeniowego,
• 81% pracowników udaje się zatrzymać w pierwszym roku pracy, jeżeli podjęto działania mające na celu utrzymanie kontaktu i częściowe wdrożenie pracownika w okresie oczekiwania na zatrudnienie,
• 76% pracowników uważa, że najważniejsze jest szkolenie wstępne, a 73% chce kompleksowego przeglądu zasad firmy w pierwszym tygodniu pracy.

Zanim zaczniemy się zastanawiać nad gadżetami firmowymi, które zawiera nasz zestaw powitalny dla nowego pracownika pomyślmy co jest najwłaściwsze dla organizacji w perspektywie długofalowej. Poniżej przedstawię, jakie działania mogą pomóc w ustaleniu adekwatnych kroków wspierających pracowników w nowym miejscu pracy.

Pomocna w tej kwestii będzie stosowana powszechnie w działach marketingu tzw. persona, czyli specyficzny profil kandydata, który umożliwi dotarcie do niego z odpowiednio dopasowaną komunikacją. Opis pomaga zrozumieć dla kogo tworzymy proces wdrożenia i co jest ważne konkretnie dla naszych odbiorców. Zakładam, że proces wyłonienia właściwego pracownika został oparty o dobrze opisany profil.

Często spotykam się z profilami, które tylko powierzchownie odwzorowują zatrudnianą postać. Opisy te powstają po zadaniu sobie jedynie kilku pytań, zazwyczaj nie więcej niż 3 do 5 udzielonych pomysłów. Bazując na doświadczeniu zachęcam do stworzenia bardzo rozbudowanych profili, gdzie odpowiedzi na pytania zawarte w tabeli 1 stanowią nie kilka, a kilkanaście do kilkudziesięciu propozycji. Pamiętajmy, aby nasza postać odwzorowująca przyszłego pracownika nie została stworzona jedynie na podstawie domysłów, a wymiany opinii pomiędzy współpracownikami, obserwacji, a przede wszystkim rozmów z kandydatami i osobami nowoprzyjętymi do firmy.

Tabela 1. Pytania ułatwiające określenie profilu pracownika (persony)

Źródło: opracowanie własne.

Szczególnie odpowiedź na pytania pogłębiające (z prawej strony tabeli) pomoże zrozumieć odczucia kandydata, których doświadcza w okresie oczekiwania na podjęcie pracy. Dopiero dobry opis persony jest podstawą do zaprojektowania całego procesu i budżetu jaki powinniśmy przeznaczyć.

1. Wyznacz cel (co?)

Przystępując do ustalania modelu wdrożenia pracowników do organizacji, warto  zapisać w diagramie lub na mapie myśli szczególnie istotne dla firmy obszary potrzeb. Pomocne na tym etapie będzie zastanowienie się:

1. a) co jest znaczące dla organizacji,
2. b) czy i jak możemy te składowe pogrupować,
3. b) które z powyższych elementów są najważniejsze,
4. d) które są strategicznie ważne (proponuję nie więcej niż dwa),
5. e) który strategiczny cel jest priorytetowy.

Schemat 1 przedstawia przykładowe, najczęściej wymieniane z potrzeb moich klientów, których wspieram w tworzeniu i doskonaleniu procesu wdrożenia nowych osób. Celami strategicznymi w tym przypadku było zwiększenie sprzedaży i ograniczenie kosztów. W sytuacji, w której znajdowała się firma jako priorytet wyznaczono zwiększenie sprzedaży. Świadomość kluczowego celu pozwoliła skoncentrować się w początkowym etapie wdrożenia projektu na najważniejszych aspektach dla organizacji. Warto pamiętać, by cel lub cele, które ostatecznie wybierzemy, skonstruować zgodnie z powszechnie znaną koncepcją SMART.

Schemat 1. Przykład celów krótko- i długoterminowych związanych z adaptacją pracownika

Źródło: opracowanie własne

[1] Raport Aberdeen Group, pt. Welcome to the 21st Century Onboarding, listopad 2014 r. dostępny pod linkiem: https://www.jivesoftware.com/wp-content/themes/jive2015/pdf.php?pdf_path=2016/03/Welcome-to-twentyfirst-century-onboarding-032016.pdf&_type=analystreport

2. Wskaż interesariuszy (kto? dlaczego?)

Interesariuszami są osoby fizyczne lub prawne nie zaangażowane w proces wdrożenia pracownika, lecz efekt podjętych lub zaniechanych działań w proces adaptacji nowych osób do organizacji może mieć na nie wpływ (schemat 2). Ustalając kim są interesariusze warto zadać sobie dodatkowe pytania: „Kto nie będzie usatysfakcjonowany jeżeli nie osiągniemy celów strategicznych?”, „Kto nie będzie zadowolony jeżeli nie osiągniemy celu priorytetowego?”, „Kogo stracimy, jeśli nie przeznaczymy nowym członkom zespołów wystarczająco dużo czasu i zasobów?”. Następnie pożądane byłoby rozpatrzenie ich potrzeb i obaw względem działalności organizacji. Schemat 2 prezentuje jedynie wybrane aspekty.

Schemat 2. Potrzeby i obawy interesariuszy.

Perspektywa ta pokazuje, że wdrożenie nowego pracownika do firmy i zespołu nie leży jedynie w obszarze zainteresowań bezpośredniego przełożonego i działu HR. To etap równie ważny, co właściwie przeprowadzone selekcja kandydatów i rekrutacja (schemat 3).

Podsumowując, jakość całego procesu adaptacji nowych pracowników i skrócenie czasu w jakim będą gotowi w pełni efektywnie wykonywać powierzone obowiązki może mieć faktyczny wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa, a w następstwie decyzje interesariuszy.

Pozostała część artykułu dostępna jest w numerze 6 (32) / 2019 magazynu Controlling i Zarządzanie.

Druga cześć artykułu dostępna jest w kolejnym wpisie, kliknij tutaj.